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华为员工能拿多少钱揭秘一个真实的华为

2019-04-11 21:32      点击:

  这确实是一家“怪异”的企业。若干年前,当华为第一次进入世界500强时,公司一位高管一大早走进会议室,他说,告诉大家一个坏消息,公司进入世界500强了。没有人有欣悦感,更没有人倡议搞什么庆典。

  2012年,华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。

  原因在于电脑只能模拟常规性的东西,不可能模拟得出有人会去堵机枪眼,有人身上着火也会一动不动,这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”,“上甘岭”也许不能直接产“粮食”,但企业一旦丢失了“上甘岭”,就永远不会产“粮食”了。

  应该开始对华为的观察了。“但要知道,你未必能达到华为的高度,但方向一定要走对。”

  到达华为当天,本刊记者入住的百草园,其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐,楼道里的墙纸有的已经泛旧,有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间,面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫,房间里除了蚊帐还备有电蚊香。

  在这种全封闭、半军事化的训练中,文化课程占了一半,如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等;其余的是工作基本常识,如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等,当然最重要的,还有关于华为现状以及通信专业类知识。

  从华为大学毕业后,新员工们要开始分流了,他们有的去到华为在国内的各个基地,有的去到海外国家。同样,也有去往坂田基地A区工作的。

  在坂田基地的华为企业展厅前,是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。

  目前,华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股,每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所,多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出,目前华为采取按照企业增值估算的模式,将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可,同时也为企业发展募集了宝贵资金,而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。

  比如,从2000年到2010年,上证指数从2073点涨到了2808点,增长了0.35倍。同期,假如投资上海的房子,增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股,增值将达到15倍。

  由于华为不是上市公司,这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是,每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计,包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用,这本应由个人支付,而不小心由公款报销都会被审计纠正,这就解决了员工的信任问题。

  我们赶到深圳的时候,深圳正值高温,但前来接机的小伙子却依旧西装革履。这让我们有些吃惊。

  司机们个个西装革履,车里一尘不染,对任何客户,他们早早打开车门,一手扶着车门,一手扶着车顶上沿,说:“您好!请当心。”不开快车,精力集中,不会猛踩刹车和油门。客户去游玩,他们在车里静静地等待。当客户第一眼看见他的时候,他肯定已经把车门拉开,一手扶着车门,一手扶着车顶上沿,说:“您好!请当心”。

  事实上,很多慕名前往华为的企业家在参观完华为之后,都有点蒙了,一个看不到多少人和多少设备的企业,为什么可以做到两千多亿元的销售额?更让他们发蒙的,是一段2002年的年会视频:任正非召集一万多名员工、供应商、客户等参加年会,会上员工高昂的士气让人震惊,而更令人震惊的是,整个活动过程里没有一个人的手机铃声响起,厕所里也没有发现烟头,这在一般的企业是难以想象的。

  要学习华为,但华为不可复制,因为“当下性”不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅,它成功的系统性逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握,都值得深入研究和体会。

  这是一个技术高速发展的时代,其中电子信息(行情 专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的高利润行业。上世纪90年代以前,安装电线元,邮电局再以每部电线元上下的价格向交换机厂商采购交换机(电信局机房内使用的电话转续枢纽设备,一台设备可接入数百乃至上万线元/线(一线即一部电话)。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利润逻辑。

  根据这份材料(行情 专区),华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元,而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万~15万美元,是华为的6倍;华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时,而欧洲研发人员的年均工作时间是1300~1400小时(周均35小时,但假日很多),两者的人均工作投入时间比为2∶1.

  2008年8月,中国电信近300亿的CDMA大单引发设备商新一轮的招标争夺大战。阿朗(法国阿尔卡特、美国郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并)、加拿大北电和国内中兴的报价在70亿元~140亿元之间,华为却报出了让所有人大跌眼镜的超低价,7亿元!这一价格,被行业称为“祼奔”。然而即使如此低价,华为的利润仍然可观。

  视角二:“利益共同体”化腐朽为神奇——技术拥有者与市场拥有者如何实现1+12

  有一则小故事,可以成为华为的一个另类注解。1993年初,在深圳蛇口的一个小礼堂里,华为召开了1992年年终总结大会,当时全体员工270人,第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后,只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”,就泪流满面再也说不下去,双手不断抹着泪水……

  ——这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱,也可以看见后来采取共赢市场策略和全员持股时,他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾,宁愿自己只占1.42%的股份,也要让合作伙伴、让员工和自己一起拼命把企业做大。

  没有强大的资金实力,成本优势再明显,也难以做大市场,那么规模经济之下的成本优势就体现不出来,华为就等于没有优势。关键是资金,但1992年华为销售收入只有区区1亿元,这点资金远远不够做市场。何况,研发也是一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程……此时华为资金极为紧张,面临生死大考。

  上个世纪90年代初,国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式进入中国市场。任正非想,既然外资可以这样,自己拥有核心技术,为什么不可以呢?华为很快学到了这一点,而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资,而是与全国的邮电系统合资,广泛吸收股份。

  更绝的是,华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金,而是将风险投资的目标集中在各地既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是,邮电系统出资与华为合作组建一个新公司,华为入股并主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持,华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司——莫贝克公司,注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。

  一石数鸟华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场,到1995年,迫使交换机行业销售价格从200~300美元/线美元/线,邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国迅速推广。最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。

  “利益同共体”模式立竿见影,华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。这一年完成使命的莫贝克独立运作销售华为电源产品,后改为深圳市安圣电气有限公司,2001年以30倍的市盈率,计算作价60亿元人民币出售给了美国艾默生,“远远超出无数上市公司的融资额”,华为再次拥有大量资金。当年的股东也获得了高额投资回报。

  至此我们可以看到,华为的市场逻辑其实很清楚,那就是打造“利益共同体”,有钱大家赚。任正非说:“现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争,而是供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链,客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作,关注客户、合作者的利益,追求多赢,企业才能活得长久。”“利益共同体”的思想,在全员持股中则直接体现得更加直接。

  两次成立这样的一系列公司,可谓一石数鸟。既获得了资金,促进了华为的销售,还疏通了长期客户关系,更高明的是:令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且,这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。可能是避嫌关联交易,这些合资公司在2000年之后纷纷退场成为华为各地分部。重要的是它们完成了历史使命,在关键时期帮助华为战胜了关键的竞争对手。

  这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体,一同“拉下水”,形成“你中有我,江苏华云大数据科技有限公司招聘启事尊龙娱乐人生就是博,我中有你”的“共赢生态圈”思维,最终使华为的市场快速做大规模,其低成本优势终究得以大规模地爆发——早年每年保持100%左右的增长,2003年销售收入317亿元,毛利率达到惊人的53%。这一年,海尔、联想、TCL在中国电子信息企业中营业额排在前三名,但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。

  化腐朽为神奇的逻辑可以推论,华为缺钱的时候,任正非一定不会首先想到找银行(行情 专区),他首先想到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。如果找银行贷款,需要华为一力承担市场及还贷风险,而且合作伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值,那么孤独的华为所承担的风险就是巨大的,也不利于市场做大。

  任正非的实际做法是,找利益相关体成立合资公司,一方面实现融资,消防宣扬进校园 千余师生体会“另一方面将华为融资风险分摊到了整个价值链上,再一个,“利益均沾”会强烈刺激合作伙伴奋斗,这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链上的融资风险,华为还可以轻松做大市场,并进一步加强客户关系。向银行融资获得的好处,完全无法与此种方式同日而语。将困难与风险消解于无形,已经够高明,而任正非更高明之处在于,他将困难与风险化为“金牛”。

  视角三:高利润是一张通行证:激励至极——华为如何对人的能力进行管理和激发

  高利润为华为带来了全新的经营思维。此时,手握大把现金的任正非,开始更深层面的经营策略:把高额利润带来的企业优势全部做足,以此激发出员工的所有激情,以“滚雪球”的方式,实现加速度和更大规模的发展——

  需要再强调的是,任正非的这些做法之所以如此具有开放性和进攻性,完全基于电子通信市场空间的无比巨大(2009年全国固定电线亿户)、产品高速更新换代和高额利润的特点。在任正非看来,电子通信行业完全就是一个一路狂奔的市场,行业中的每一个企业都有成为巨无霸的可能,就看你有没有够大胆的举措和玩到底的决心。

  全员高薪其实华为一开始就在实行全员高薪制度,只是现在华为更敢于这样做。1993年初,作为软件工程师进入华为的刘平之前在上海交大当老师,在学校的工资400多元一个月,这还是工作八年的硕士研究生的待遇。来到华为后,当年2月份的工资是1500元,比当时上海交大的校长工资还高,而且他2月份只上了一天班,结果拿到了半个月的工资!这让刘平大感意外,深受感动。第二个月涨至2600元,之后,令刘平激动的是,每个月工资都会上涨,1993年底他的工资已涨到6000元。这一年他的年薪为4.8万元(折合成2009年的购买力大致等于48万元的年薪)。华为之所以这样做,是因为任正非相信,企业可以高价买元器件,高价买机器,也可以高薪买人才。

  后来《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段,员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”

  另有人测算出,2007年华为最基层员工的年薪平均为16万元,普通经理层平均年薪为50万元,公司级高管则高达数千万元,远远高于国内其他企业的年薪收入水平。

  按照华为的内部股票制度和经营情况,如果一名有发展潜力的员工在1997年进华为,1998年时拿到1997年年终奖金4万元,会分得8万元股票;1999年,8万元股票分红60%,同时分得1998年的奖金8万元,但又会分得股票18万元。这时他在华为工作三年就拥有了26万元的华为股票,当然这些股票需要用现金来买,离职时按一定比例兑现。而且,公司分配给人才的内部股票,不买还不行,不买就意味着和公司不是一条心,会影响到下一步的升职、加薪。

  为什么华为不上市? 华为不上市,在此可以得到解释了。第一,股权太分散。按照相关法规,非上市股份有限公司股东人数不得超过200人,而华为股东超过了7万人;第二,任正非占股比例太小,上市之后肯定会失去对公司的控制权,而华为又离不开任正非;第三,如果华为上市,就会产生成千上万个千万或亿万富翁,绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗?上市暴富与华为“长期坚持艰苦奋斗”核心价值观,完全背道而驰。著名的国际电信巨头加拿大北电为什么衰落得这么快?就是因为一大帮坐拥亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡,散散淡淡地没有紧迫感。所以北电错过多次转型自救的机会;第四,股东对上市公司季报年报的短期财务指标要求,与华为“以10年为单位规划未来”的市场运作模式相悖(这是华为战胜许多国际巨头的重要原因);第五,华为最不缺的就是钱。就算华为缺钱,它会把这个机会抛给价值链上的合作伙伴。

  华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开。它的利润究竟有多大?这几乎是一个迹。我们只看到,它总能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏规则。它还直接按自己的玩法,将两种被华为赋予了新意的老商业竞争模式向下沉,沉到底,沉到不能再沉,再坐牢坐实,然后三下五除二,打败对手,踏实赚钱。

  远期定价法则这与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同,以超低价制造高门槛。在华为和中兴崛起之前,电信业是技术驱动的产业,企业投入巨资研发新产品,然后定高价,赚取高额利润,回收研发成本,再投入开发新产品;当产品量产、跟随者大量进入后,开始降价,产品生命周期快速进入末期,然后开始向市场推广新产品,赚取高额利润……周而复始,形成良性循环。华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店,卖两块钱一斤,有人看见有利可图,开了第二家豆腐店,王小二开始降价到一块五,三家、四家……豆腐店越开越多,价格降到8毛,王小二豆腐店倒闭。